STRATEGIA PRZEŁAMYWANIA OPORÓW

Strategia współpracy zaczyna się w momencie ujawniania intere­sów przez drugą stronę. Bywa, że moment ten następuje bardzo szybko, ale bywa też tak, że jest on poprzedzony słowem NIE! - i te­raz właśnie zaczynają się negocjacje i strategia przełamywania oporów.

Krok pierwszy - policz do dziesięciu. Najłatwiejszym sposo­bem odłożenia decyzji w czasie jest przysłowiowe ?policzenie do dziesięciu”, wzięcie przerwy, wyjście do drugiego pomieszczenia, itp. Chodzi o to, by nie ponieść się emocjom i dać sobie czas na przy­gotowanie odpowiedzi i zidentyfikowanie taktyki wprowadzonej przez drugą stronę: blokowanie, ataki, triki23.

Por. W. Ury, Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa 1995 r.

54

Blokowanie - polega na odmowie ustąpienia i stawianiu drugiej strony przed faktami dokonanymi np.: ?Nic tutaj nie możemy zrobić. Taka jest polityka firmy”.

Ataki - ich celem jest onieśmielanie lub zastraszanie drugiej strony np.: ?Jeżeli nie wyrazicie zgody, to zaostrzymy formę prote­stu”, ?Nie jesteście jedyną firmą, która oferuje tego typu usługi”.

Triki - zmierzają do wymuszania ustępstw poprzez manipulowa­nie faktami, gry w ?brak uprawnień” lub ?coś jeszcze” np.: ?Teraz, gdy już tak blisko jesteśmy porozumienia wystarczy wasza zgoda na… i już podpisujemy kontrakt”24.

Problem w identyfikacji taktyk nie polega na ich nazwaniu, lecz na stwierdzeniu, czy druga strona mówi rzeczy zgodne z rzeczywi­stością, czy nie. W takiej sytuacji ?milczenie staje się złotem i zanim zostanie zakomunikowana decyzja ?policzmy do dziesięciu”.

Krok drugi - akceptacja. Przy omawianiu i ćwiczeniu tego eta­pu strategii przełamywania spotykamy się zwykle z największymi wątpliwościami uczestników. Część osób twierdzi, że jego realizacja jest manifestacją słabości i uległości wobec drugiej strony. W za­mian proponują one użycie argumentów nie do zbicia, a jeżeli nie, to zalecają przerwanie rozmów. Przypomina to strategie ?oka za oko” i zgadzamy się, że w niektórych sytuacjach jest ona skuteczną. Jak już wcześniej powiedzieliśmy, rozmowy zawsze można zerwać, ale trudniej do nich wrócić.

Akceptacja nie jest tożsama z uległością lecz z uznaniem odmiennego sposobu myślenia o danej sprawie.

Aby współpracować:

? nie musimy akceptować wartości drugiej strony,

? nie musimy akceptować jej ideologii i percepcji świata,

? nie musimy akceptować jej zachowań.

Rolą negocjatora jest zaakceptowanie różnicy zdań, stanowisk i interesów - danie prawa do bycia innym niż my jesteśmy.

Akceptacja różnic nie jest tożsama z przyjęciem stanowiska dru­giej strony. Nie mówimy ?Tak zgadzam się” lecz np.: ?Rozumiem ten punkt widzenia i chciałbym poznać jeszcze dodatkowe argumen­ty na rzecz tego stanowiska”. Kiedy druga strona uruchamia jakąś z wymienionych wcześniej taktyk, to czego się może spodziewać? -kontrataku lub działania ?oko za oko”. Jeżeli spełnią się jej przewi­dywania, to z reguły następuje pat w rozmowach lub ich zerwanie.

Jednym z paradoksów sytuacji negocjacyjnej jest to, że rzadko kiedy druga strona spodziewa się zrozumienia zamiast kontrataku. Nie akceptujemy, by ulec, lecz po to, by zmienić sposób prowadzenia rozmów.

Dokonaniu tego kroku sprzyja przełamanie stereotypów związa­nych z daną rolą. Wielokrotnie zdarza się słyszeć następujące stwier­dzenia: ?Im tylko zależy na pieniądzach”, ?Wyłącznie dbają o włas­ne stołki”. Stwierdzenia te sygnalizują występowanie uproszczonych sądów wartościujących związanych z interesami stron. W niektórych sytuacjach cytowane poglądy mogą okazać się trafnymi, ale może też się zdarzyć, że wystąpi zjawisko ?samo spełniającego się proroctwa”.

W 1932 roku Last National Bank był świetnie prosperującą insty­tucją do momentu rozejścia się pogłoski, że jest niewypłacalny. Klien­ci banku zaczęli w panice wycofywać swoje wkłady i bank ogłosił niewypłacalność. Początkowo fałszywa plotka stała się faktem realnym. Pozorna trafność samo spełniającego się proroctwa utrwala błąd.

Przełamywaniu stereotypów i przyjęciu postawy akceptacji sprzy­ja poznanie partnerów z różnych stron. Nie bez powodu wiele firm poszukuje informacji o rodzinie kontrahentów, o ich zainteresowa­niach, itp. Nie bez powodu również firmy organizują bankiety, coc­ktaile, itp. Ich celem jest, m.in., złamanie wzajemnych stereotypów.

Wiele eksperymentów społecznych wykazuje, że o wiele bardziej angażujemy się w działanie, które dobrowolnie wybieramy26. Ak­ceptacja inicjuje angażowanie drugiej strony w proces podejmowa­nia decyzji - bycia współautorem porozumienia. Niebezpieczeństwo dla sprzedającego stanowi ?syndrom zgreda”27. Pamiętamy, gdy byliśmy dziećmi, ojciec mówił jak należy postępować, ale jak to czę­sto bywa dzieciom wydaje się, że to one wiedzą lepiej. Jest pewna pula spraw, które nie podlegają negocjacji, ale tam gdzie to nie naru­sza naszych interesów należy dać drugiej stronie możliwość zapro­ponowania rozwiązania problemu.

Krok trzeci - przekształcanie. Pomimo wykonania dwóch po­przednich kroków może się zdarzyć, że druga strona nadal sztywno utrzymuje swoje wyjściowe stanowisko. Istotą ?przekształcania” jest zmiana dyskusji o stanowiskach na rozmowę o interesach. Oto przy­kładowy dialog:

A: Nie zgodzę się na 10% rabatu!

B: To niemożliwe. 10%, to nasze ostateczne słowo!

A: Jeżeli się nie zgodzicie, to nasze poprzednie ustalenia są nie­aktualne.

B: Rozumiemy problemy waszej firmy, ale inflacja pożera nasze

dochody. Ludzie muszą jakoś żyć! A: Przyjmijmy zatem 8% i po sprawie. B: Powiedziałem 10%, to moje ostatnie słowo!

Obie strony twardo obstają przy swoich stanowiskach i rozmowa przybiera charakter ?targowania się”. Każda ze stron koncentruje się na poszukiwaniu kontrargumentów. Zmiana układu odniesienia oz­nacza odejście od stanowisk i koncentrację na interesach oraz kryte­riach podejmowanych decyzji. Jednym z narzędzi zmiany jest stwierdzenie zapraszające do rozpoczęcia strategii współpracy, np.:

A: Interesuje mnie dlaczego ma to być 8%. Proszę mi pomóc zro­zumieć problem, który za tym stoi lub proszę podać mi warun­ki, które powinny się znaleźć w ostatecznej propozycji i byłyby akceptowalne.

W momencie, gdy B zacznie udzielać odpowiedzi, to nastąpi zmiana układu odniesienia - rozpocznie się faza identyfikacji intere­sów oraz formułowanie problemów.

W fazie przekształcania kluczową rolę odgrywają pytania. Do podstawowych należą:

? dlaczego? - to jak w piosence Rolling Stonesów ?Nie zawsze możesz mieć, to co chcesz, ale jeśli spróbujesz możesz mieć to, czego potrzebujesz”.

? kto?, gdzie?, kiedy? - odpowiedzi pozwalają przygotować się do dalszych rozmów i samemu podjąć decyzje,

58

? co słychać? - pytanie budujące kontakt interpersonalny,

? jaki?, jaka?, jakie? - są to pytania operacyjne zmierzające do odpowiedzi ?co mam zrobić dalej?”,

? co przeszkadza?, czego oczekujesz? - pytania problemowe, dające wskazania co do kierunku modyfikacji stanowisk,

? co chcesz osiągnąć? - pytanie o cele.

Nie ma reguły jednoznacznie określającej moment zadania takie­go, czy innego pytania. Przestrzeganie następujących zasad pozwala na uniknięcie uwikłania się w przetarg stanowiskowy.

Nie pytaj o dwie rzeczy w jednym pytaniu.

Np.: Jakie terminy i wielkości dostaw Pana Interesują?

Nie odpowiadaj na własne pytania.

Np.: Kiedy powinna być pierwsza dostawa. Zapewne jutro?

Nie odpowiadaj za rozmówcę.

Np.: Pytał Pan o jakość? Dajemy roczną gwarancję na części mechaniczne.

Zarządzaj ciszą.

Daj czas na odpowiedź

Nie pouczaj.

Np.: To będzie dobre, jeśli zmieni Pan ustawienie maszyn

Nie pozwól mówić NIE - zadawaj pytania otwarte.

Np.:jak…?, dlaczego…?, co…?

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized



Comments are closed.

rss feed