CELE I ICH UŻYTECZNOŚĆ

Cel to odpowiedź na pytanie - co chcę osiągnąć? Zwykle, przy­stępując do negocjacji tworzymy listę priorytetów np.: osiągnięcie ceny na poziomie 25% zysku, podwyższenie płacy podstawowej o 15%, utrzymanie zatrudnienia na obecnym poziomie, utrzymaniu dostaw w skali 100 000 szt. rocznie. Istotnym jest, by cele formuło­wane pod postacią stanowisk były oparte na kalkulacji i przybierały precyzyjnie określone wielkości.

Inną kwestię stanowi użyteczność realizowanych przez nas celów - waga przykładanych korzyści. Bardziej nam może zależeć na np. utrzymaniu poziomu zatrudnienia niż wielkości podwyżek, jesteśmy bardziej skłonni zrezygnować z zysku w zamian za gwarancje dłu­gotrwałej współpracy.

Niejednokrotnie przed rozpoczęciem negocjacji stoimy przed py­taniem od czego zacząć? - czy przedstawiać, to na czym nam najbar­dziej zależy, czy też przeciwnie - zacząć od najmniej ważnych kwe­stii? To od czego zaczynamy zależy od przyjętej strategii.

Dojściu do porozumienia sprzyja rozpoczęcie rozmów od kwestii wzbudzających najmniej kontrowersji.

j Jednym z etapów negocjacji jest ustalanie reguł pod postacią porządku obrad. Następują negocjacje o negocjacjach czyli, m.in., wstępne uzgadnianie kolejności podejmowanych spraw. Przy zało­żeniu współpracy na początku rozmów poruszamy kwestie wzbu­dzające najmniej kontrowersji oraz takie, których użyteczność dla nas jest najmniejsza. Obie strony w negocjacjach poszukują satys­fakcji. Im wcześniej ją damy drugiej stronie, tym bardziej zwiększa­my prawdopodobieństwo realizacji naszych celów.

Niejednokrotnie jednak negocjacje nie są poprzedzane etapem określenia reguł. W takim przypadku rozmowy rozpoczynamy od zagadnień najbardziej ogólnych - generalnie sformułowanych po­trzeb i interesów, przestrzegamy obowiązujących norm dobrego wychowania, nie odmawiamy poczęstunku kawą lub herbatą itp. Wydają się to być drobne sprawy, ale na tym poziomie rozmów lu­dzie są najbardziej do siebie podobni. Powód rozpoczynania od ?ogółu” służy temu, by pokazać drugiej stronie, że jesteśmy do sie­bie zbliżeni w rozumieniu rzeczywistości, mamy nie różniące się upodobania, a ludziom podobnym do siebie łatwiej jest osiągnąć porozumienie.

Prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia wzrasta, gdy granice realizacji celów obu stron pokrywają się, tzn. moje minimum jest mniejsze niż maksimum drugiej strony. Jeżeli np. chcę sprzedać dany towar za min. 100 zł, to wzrasta prawdopodobieństwo realiza­cji celu, gdy druga strona gotowa jest zapłacić max 110 zł.

W sytuacji odmiennej - braku wspólnego obszaru, im dalej po­stawione są granice, tym maleje prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia. Jedna ze stron nie zrealizuje swojego celu, co nie jest tożsame z porażką. Zwykle negocjacje dotyczą kilku czynników, im jest ich więcej, tym wzrastają możliwości wystąpienia wspólnych obszarów realizacji celów. W przedsiębiorstwach jest nim chociażby chęć wzrostu rentowności firmy, a w sytuacjach negocjacji pomię­dzy firmami - utrzymanie wzajemnej wiarygodności.

Jednym z błędów negocjatorów jest adaptacja stanowisk. Ludzie biorący udział w rozmowach są zazwyczaj emocjonalnie zaangażo­wani w ich przebieg. W pewnym momencie zaczynają je traktować jako osobistą walkę na zasadzie ?kto kogo pokona” i obrona stano­wiska staje się ich punktem honoru. Rezygnacja ze stanowiska zo­staje odebrana jako osobista porażka.

W trakcie prowadzonych przez nas treningów proponujemy uczestnikom następujące zadanie - wspólne uzgodnienie przedsięw­zięcia natury gospodarczej, na które dobry wujek daje im jeden mi­lion dolarów. Zadanie wydaje się bajecznie łatwe np.: wystarczy po­wiedzieć, że zakładamy fabrykę gwoździ i już są pieniądze na stole. Doświadczenie zostało wykonane ok. 80 razy i tylko w 5% przypad­ków uczestnicy potrzebowali mniej niż 10% przeznaczonego czasu na podjęcie decyzji, w około 50% dochodzi do porozumienia w po­łowie przeznaczonego czasu na ćwiczenie, w 40% decyzja podejmo­wana jest w ostatnim momencie - tj. gdy do końca pozostało 10% czasu, a w 5% pieniądze przepadają - grupa nie dochodzi do poro­zumienia. Obrona wyznaczonego celu przekształca się w obronę sie­bie jako osoby i porozumienie staje się niemożliwe.

Oddziel siebie od przyjętego stanowiska.

Przykład ten ilustruje jeszcze jeden mechanizm - osoby nieracjo­nalnie angażują się w pierwotnie obrany sposób działania. M.H. Ba-zerman i M. A. Neale18 (1997) opisują doświadczenie z licytacją 20$. Licytacja ta różni się od tradycyjnej. Obowiązuje w niej reguła, że ten, kto znajdzie się na drugim miejscu pod względem zlicytowanej stawki, musi również zapłacić zalicytowaną sumę zwycięzcy. Naj­większa kwota uzyskana z licytacji wyniosła 407$. Dzieje się tak, m.in., dlatego, że mało kto zakłada na wstępie, że licytacja przekro­czy 20$. Jeżeli kilku graczy rozumuje podobnie, to dochodzi do pró­by przelicytowania i 20$ można sprzedać nawet i za milion. Podob­ne pułapki licytacji występują także w biznesie i wytrawny negocja­tor nie przystępuje do tego typu rozgrywek.

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized



Comments are closed.

rss feed