PODSUMOWANIE

1. Postulat odzwierciedlania w procesie negocjacji nie oznacza ?lustrzanego odbicia” drugiej strony lecz sprawienie, by zaczę­ła nas postrzegać jako kogoś podobnego do siebie. Wychodzi się bowiem z założenia, że ludziom podobnym do siebie łat­wiej jest osiągnąć porozumienie.

2. Opracowując strategię przestrzegamy postulatu ?nie wchodze­nia w nie swoją skórę”. Opowiadano nam o ćwiczeniu w Szko­le Teatralnej polegającym na recytowaniu przed lustrem tekstu o miłości. Wymagano, by osoba mówiła tekst z agresywną in­tonacją głosu oraz gestykulacją wskazującą na uczucia niena­wiści. Niewiele osób, bez specjalnego treningu, potrafi w dłuż­szym czasie skoordynować trzy różne czynności - co innego mówić, co innego robić i co innego myśleć.

3. Strategia współpracy w negocjacjach rzadko występuje w swo­jej modelowej formie, albowiem strony nie ujawniają wszyst­kich powodów i celów swojego działania. Zazwyczaj mają od-

v mienne stanowiska - mówią NIE - i wtedy właśnie rozpoczy­nają się negocjacje. Danie satysfakcji drugiej stronie, to mię­dzy innymi, dbałość o porozumienie dające możliwości reali­zacji interesów obu stron. Ustalanie reguł, identyfikacja intere­sów, formułowanie problemu, poszukiwanie rozwiązań to dro­ga strategii współpracy.

4. Strategia przełamywania zaczyna się tam, gdzie kończy strate­gia współpracy. Jej etapy to: ?policzenie do dziesięciu”, akcep­tacja, ?przekształcenie”, ?budowanie mostów”, ?użycie siły”, podjęcie decyzji. Tej ostatniej sprzyja dokonanie kalkulacji zy­sków i strat w oparciu o posiadane zaplecze. Tym co najbardziej ogranicza negocjatorów w stosowaniu strategii przełamy­wania jest ?adopcja” celów i stanowisk. 5. Maksymalny sukces w negocjacjach, to realizacja wszystkich interesów na satysfakcjonującym nas poziomie stanowisk. Ne­gocjacje są jednym ze sposobów dojścia do porozumienia, ale porozumienie nie jest celem samym w sobie. W sytuacji braku uzgodnień, minimum sukcesu gwarantuje realizacja zasady -?nie pal za sobą mostów”. Nigdy nie wiadomo, czy po pew­nym czasie - na skutek zmiany uwarunkowań - nie przyjdzie stronom powtórnie spotkać się przy stole negocjacyjnym. Łat­wiej do niego wrócić w momencie zrealizowania tej zasady.

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized
Comments Off

STRATEGIA PRZEŁAMYWANIA OPORÓW

Strategia współpracy zaczyna się w momencie ujawniania intere­sów przez drugą stronę. Bywa, że moment ten następuje bardzo szybko, ale bywa też tak, że jest on poprzedzony słowem NIE! - i te­raz właśnie zaczynają się negocjacje i strategia przełamywania oporów.

Krok pierwszy - policz do dziesięciu. Najłatwiejszym sposo­bem odłożenia decyzji w czasie jest przysłowiowe ?policzenie do dziesięciu”, wzięcie przerwy, wyjście do drugiego pomieszczenia, itp. Chodzi o to, by nie ponieść się emocjom i dać sobie czas na przy­gotowanie odpowiedzi i zidentyfikowanie taktyki wprowadzonej przez drugą stronę: blokowanie, ataki, triki²³.

Por. W. Ury, Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa 1995 r.

54

Blokowanie - polega na odmowie ustąpienia i stawianiu drugiej strony przed faktami dokonanymi np.: ?Nic tutaj nie możemy zrobić. Taka jest polityka firmy”.

Ataki - ich celem jest onieśmielanie lub zastraszanie drugiej strony np.: ?Jeżeli nie wyrazicie zgody, to zaostrzymy formę prote­stu”, ?Nie jesteście jedyną firmą, która oferuje tego typu usługi”.

Triki - zmierzają do wymuszania ustępstw poprzez manipulowa­nie faktami, gry w ?brak uprawnień” lub ?coś jeszcze” np.: ?Teraz, gdy już tak blisko jesteśmy porozumienia wystarczy wasza zgoda na… i już podpisujemy kontrakt”²⁴.

Problem w identyfikacji taktyk nie polega na ich nazwaniu, lecz na stwierdzeniu, czy druga strona mówi rzeczy zgodne z rzeczywi­stością, czy nie. W takiej sytuacji ?milczenie staje się złotem i zanim zostanie zakomunikowana decyzja ?policzmy do dziesięciu”.

Krok drugi - akceptacja. Przy omawianiu i ćwiczeniu tego eta­pu strategii przełamywania spotykamy się zwykle z największymi wątpliwościami uczestników. Część osób twierdzi, że jego realizacja jest manifestacją słabości i uległości wobec drugiej strony. W za­mian proponują one użycie argumentów nie do zbicia, a jeżeli nie, to zalecają przerwanie rozmów. Przypomina to strategie ?oka za oko” i zgadzamy się, że w niektórych sytuacjach jest ona skuteczną. Jak już wcześniej powiedzieliśmy, rozmowy zawsze można zerwać, ale trudniej do nich wrócić.

Akceptacja nie jest tożsama z uległością lecz z uznaniem odmiennego sposobu myślenia o danej sprawie.

Aby współpracować:

? nie musimy akceptować wartości drugiej strony,

? nie musimy akceptować jej ideologii i percepcji świata,

? nie musimy akceptować jej zachowań.

Rolą negocjatora jest zaakceptowanie różnicy zdań, stanowisk i interesów - danie prawa do bycia innym niż my jesteśmy.

Akceptacja różnic nie jest tożsama z przyjęciem stanowiska dru­giej strony. Nie mówimy ?Tak zgadzam się” lecz np.: ?Rozumiem ten punkt widzenia i chciałbym poznać jeszcze dodatkowe argumen­ty na rzecz tego stanowiska”. Kiedy druga strona uruchamia jakąś z wymienionych wcześniej taktyk, to czego się może spodziewać? -kontrataku lub działania ?oko za oko”. Jeżeli spełnią się jej przewi­dywania, to z reguły następuje pat w rozmowach lub ich zerwanie.

Jednym z paradoksów sytuacji negocjacyjnej jest to, że rzadko kiedy druga strona spodziewa się zrozumienia zamiast kontrataku. Nie akceptujemy, by ulec, lecz po to, by zmienić sposób prowadzenia rozmów.

Dokonaniu tego kroku sprzyja przełamanie stereotypów związa­nych z daną rolą. Wielokrotnie zdarza się słyszeć następujące stwier­dzenia: ?Im tylko zależy na pieniądzach”, ?Wyłącznie dbają o włas­ne stołki”. Stwierdzenia te sygnalizują występowanie uproszczonych sądów wartościujących związanych z interesami stron. W niektórych sytuacjach cytowane poglądy mogą okazać się trafnymi, ale może też się zdarzyć, że wystąpi zjawisko ?samo spełniającego się proroctwa”.

W 1932 roku Last National Bank był świetnie prosperującą insty­tucją do momentu rozejścia się pogłoski, że jest niewypłacalny. Klien­ci banku zaczęli w panice wycofywać swoje wkłady i bank ogłosił niewypłacalność. Początkowo fałszywa plotka stała się faktem realnym. Pozorna trafność samo spełniającego się proroctwa utrwala błąd.

Przełamywaniu stereotypów i przyjęciu postawy akceptacji sprzy­ja poznanie partnerów z różnych stron. Nie bez powodu wiele firm poszukuje informacji o rodzinie kontrahentów, o ich zainteresowa­niach, itp. Nie bez powodu również firmy organizują bankiety, coc­ktaile, itp. Ich celem jest, m.in., złamanie wzajemnych stereotypów.

Wiele eksperymentów społecznych wykazuje, że o wiele bardziej angażujemy się w działanie, które dobrowolnie wybieramy²⁶. Ak­ceptacja inicjuje angażowanie drugiej strony w proces podejmowa­nia decyzji - bycia współautorem porozumienia. Niebezpieczeństwo dla sprzedającego stanowi ?syndrom zgreda”²⁷. Pamiętamy, gdy byliśmy dziećmi, ojciec mówił jak należy postępować, ale jak to czę­sto bywa dzieciom wydaje się, że to one wiedzą lepiej. Jest pewna pula spraw, które nie podlegają negocjacji, ale tam gdzie to nie naru­sza naszych interesów należy dać drugiej stronie możliwość zapro­ponowania rozwiązania problemu.

Krok trzeci - przekształcanie. Pomimo wykonania dwóch po­przednich kroków może się zdarzyć, że druga strona nadal sztywno utrzymuje swoje wyjściowe stanowisko. Istotą ?przekształcania” jest zmiana dyskusji o stanowiskach na rozmowę o interesach. Oto przy­kładowy dialog:

A: Nie zgodzę się na 10% rabatu!

B: To niemożliwe. 10%, to nasze ostateczne słowo!

A: Jeżeli się nie zgodzicie, to nasze poprzednie ustalenia są nie­aktualne.

B: Rozumiemy problemy waszej firmy, ale inflacja pożera nasze

dochody. Ludzie muszą jakoś żyć! A: Przyjmijmy zatem 8% i po sprawie. B: Powiedziałem 10%, to moje ostatnie słowo!

Obie strony twardo obstają przy swoich stanowiskach i rozmowa przybiera charakter ?targowania się”. Każda ze stron koncentruje się na poszukiwaniu kontrargumentów. Zmiana układu odniesienia oz­nacza odejście od stanowisk i koncentrację na interesach oraz kryte­riach podejmowanych decyzji. Jednym z narzędzi zmiany jest stwierdzenie zapraszające do rozpoczęcia strategii współpracy, np.:

A: Interesuje mnie dlaczego ma to być 8%. Proszę mi pomóc zro­zumieć problem, który za tym stoi lub proszę podać mi warun­ki, które powinny się znaleźć w ostatecznej propozycji i byłyby akceptowalne.

W momencie, gdy B zacznie udzielać odpowiedzi, to nastąpi zmiana układu odniesienia - rozpocznie się faza identyfikacji intere­sów oraz formułowanie problemów.

W fazie przekształcania kluczową rolę odgrywają pytania. Do podstawowych należą:

? dlaczego? - to jak w piosence Rolling Stonesów ?Nie zawsze możesz mieć, to co chcesz, ale jeśli spróbujesz możesz mieć to, czego potrzebujesz”.

? kto?, gdzie?, kiedy? - odpowiedzi pozwalają przygotować się do dalszych rozmów i samemu podjąć decyzje,

58

? co słychać? - pytanie budujące kontakt interpersonalny,

? jaki?, jaka?, jakie? - są to pytania operacyjne zmierzające do odpowiedzi ?co mam zrobić dalej?”,

? co przeszkadza?, czego oczekujesz? - pytania problemowe, dające wskazania co do kierunku modyfikacji stanowisk,

? co chcesz osiągnąć? - pytanie o cele.

Nie ma reguły jednoznacznie określającej moment zadania takie­go, czy innego pytania. Przestrzeganie następujących zasad pozwala na uniknięcie uwikłania się w przetarg stanowiskowy.

Nie pytaj o dwie rzeczy w jednym pytaniu.

Np.: Jakie terminy i wielkości dostaw Pana Interesują?

Nie odpowiadaj na własne pytania.

Np.: Kiedy powinna być pierwsza dostawa. Zapewne jutro?

Nie odpowiadaj za rozmówcę.

Np.: Pytał Pan o jakość? Dajemy roczną gwarancję na części mechaniczne.

Zarządzaj ciszą.

Daj czas na odpowiedź

Nie pouczaj.

Np.: To będzie dobre, jeśli zmieni Pan ustawienie maszyn

Nie pozwól mówić NIE - zadawaj pytania otwarte.

Np.:jak…?, dlaczego…?, co…?

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized
Comments Off

STRATEGIA WSPÓŁPRACY

Strategia negocjacyjna jest skoncentrowana na realizacji długofa­lowych celów i wartości. Jej zadaniem jest osiągnięcie satysfakcji w negocjacjach przez zaangażowane w nie strony. Dawanie satysfak­cji nie stanowi przesłania moralnego - ?ludzie działajcie na rzecz przyjemności innych!”. Negocjator jest rozliczany za skuteczność! Nie stoimy na stanowisku, że ?cel uświęca środki” lecz proponujemy kalkulację konsekwencji podejmowanych działań. Jakie są zatem ne­gatywne skutki braku satysfakcji - na trzech wyróżnionych wcześniej - poziomach? Pierwszym z nich jest poszukiwanie przez drugą stronę innych kontrahentów - tracimy klienta oraz dobrą opinię jako firma. Drugim, w miejscu pracy, eskalacja konfliktu np. strajk. Trzecim zaś ?odgrywanie się” drugiej strony np. poprzez blokowanie informacji.

Przy założeniu współpracy podstawowym celem staje się, by dru­ga strona nie odeszła od rozmów z poczuciem, że została oszukana. Wyobraźmy sobie, że mamy do sprzedania samochód - dziesięcio­letniego Fiata FSO 1500 - za 15000 zł. Znalazł się kupiec, który po obejrzeniu samochodu, poznaniu jego ?mocnych” i ?słabych” stron, podpisał umowę i zapłacił wymienioną sumę. Zapewniam, że po do­konanej transakcji nie będziemy mieli wyrzutów sumienia - nikt nie był zmuszany do kupna, nie ukrywaliśmy wad produktu - chciał, to kupił. Inaczej będzie, gdy ten sam samochód za tę samą kwotę sprzedamy swojemu bratu, a on po tygodniu zorientuje się w swojej po­myłce i zażąda zwrotu pieniędzy. Jeżeli ich nie oddamy, to zapewne dojdzie do konfliktu w rodzinie.

Tam, gdzie zakładana jest współpraca, tam nie ma miejsca na przegranych.

W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia:

1) wygrany - wygrany

2) wygrany - przegrany

3) przegrany - przegrany

W realnych negocjacjach wszystkie typy przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby na jednym z pozio­mów (cele, relacje, procedura), to całości procesu nie będzie ocenia­ła w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negaty­wnych konsekwencji dla obu stron. Wielokrotnie w negocjacjach nie posiadamy możliwości ustępstw zgodnych z oczekiwaniami drugiej strony, albowiem ich przyjęcie jest sprzeczne z naszą kalkulacją eko­nomiczną. Nasze minimum, to danie satysfakcji na poziomie inter­personalnym i wiąże się z realizacją tylko dwóch zasad: ?nie oce­niaj!” i ?nie interpretuj zachowań i stanowisk” w obecności drugiej strony. Strategia współpracy to realizacja następujących etapów: identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, y poszukiwanie rozwiązań - decyzje²⁰.

Identyfikacja interesów. Negocjacje podejmowane są w sytua­cji, gdy co najmniej dwie strony posiadają obszar wspólnych i zara­zem sprzecznych interesów. Strategia wygrany - wygrany, to sposób dochodzenia do porozumienia, w którym zostają uwzględnione moż­liwości realizacji interesów obu stron.

Szczególnie tam, gdzie ludzie są ?skazani” na bycie ze sobą (np. w miejscu pracy) model ten jest najbardziej użytecznym - umożliwia osiąganie satysfakcji na wszystkich jej poziomach. Istotę konfliktów stanowią różnice interesów. Realizując strategię - wygrany - wygrany - w pierwszym kroku dokonujemy identyfikacji własnych interesów.

Interes w negocjacjach to ?coś” na czym nam zależy, motyw na­szego postępowania. Narzędziami jego identyfikacji są pytania: dla­czego mi na tym zależy? jaki jest powód mojego postępowania? Nie jest wcale łatwo przyznać się, przed samym sobą na czym mi zale­ży. Normy kulturowe, czasami konformizm, utrudnia powiedzenie, że zależy mi na władzy, akceptacji innych, prestiżu, itp. Inną barierę stanowi błąd polegający na utożsamianiu interesów z celami. Cele w negocjacjach to odpowiedź na pytanie czego chcę? Jeżeli np., ktoś mówi, że w jego interesie leży zakup domu, to bez odpowiedzi na pytanie dlaczego? stwierdzenie to nie jest wiarygodne. Osoba ta mo­że chcieć dokonać zakupu ponieważ: pragnie stworzyć sobie bezpie­czną lokatę finansową (potrzeba bezpieczeństwa), chce podkreślić swój status finansowy (potrzeba prestiżu), marzy o stworzeniu wie­lopokoleniowej siedziby rodziny (potrzeba akceptacji). Fakt zakupu nieruchomości staje się środkiem realizacji interesów, które mogą być zaspokajane także i w inny sposób.

Zasiadając do negocjacji bez określonych, sprecyzowanych własnych interesów możemy bronić spraw dla nas nieistotnych. Tylko szczęśliwy los sprawi, że porozumienie będzie nas satysfakcjonowało.

Po sprecyzowaniu własnych interesów przystępujemy do definio­wania interesów w firmy i/lub interesów reprezentowanej przez nas grupy. Negocjacje są fragmentem strategii zarządzania firmą i nie mając jej świadomości prowadzący rozmowy stoi na gorszej pozy­cji. Trudniej mu przychodzi zidentyfikowanie się z interesami i cela­mi firmy.

W kolejnym kroku określamy interesy drugiej strony. Można

nich domniemywać bazując na wcześniejszych doświadczeniach lub też, np. w przypadku negocjacji handlowych, sięgając po wyni­ki badań rynkowych. Jedną z prawidłowości społecznych, a także

1 z takimi mamy do czynienia w procesie negocjacji, jest zmienność w czasie interesów oraz nadawanie im - w zależności od uwarunko­wań - innego miejsca w hierarchii ważności. Z faktu, iż w przeszło­ści, jedna strona domagała się zmiany zasad wynagrodzeń o x% wcale nie oznacza, że przystępując do rozmów zachowa się w iden-¹ tyczny sposób. Oto przykład takiego oto dialogu:

A: Rozumiem, że znowu przyszliście o podwyżkę. B: Skądże znowu?! Chcemy porozmawiać o kryteriach awansu pracowników!

Strona A już na początku rozmowy, kierując się stereotypami, podważa swoją wiarygodność. Po co? Jedna z reguł negocjacyjnych głosi zanim dasz odpowiedź zapytaj. W razie jakichkolwiek wąt­pliwości zadawajmy drugiej stronie pytania: dlaczego?, z jakiego powodu? Znając odpowiedzi określamy ich interesy.

Któregoś dnia pracownik został wezwany na rozmowę do dyrek­tora firmy. Szef, tak jak wielu innych, zlecał swoim podwładnym wykonanie czynności nie leżących w zakresie ich obowiązków. Nie podejmuję negocjacji z myślą o kompromisie

lecz z chęci realizacji swoich interesów

i stworzeniu tych możliwości drugiej stronie.

Kompromis jest jedną z możliwości, a nie celem samym sobie. Ciągle przytaczana jest w literaturze przedmiotu historia o podziale przez dwóch przyjaciół jednej pomarańczy. Ustalili, że podzielają na pół - żeby było sprawiedliwie. Następnie jeden z nich zjadł miąższ, a skórkę wyrzucił do kosza zaś drugi nie lubił pomarańczy, natomiast chciał żonie zanieść skórkę do ciasta. Każdy z nich mógł­by mieć wszystko czego chciał, gdyby przez chwilę porozmawiał o interesach, a nie o stanowiskach.

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized
Comments Off

SFERA MIĘDZYLUDZKA

Jedna z reguł negocjacyjnych głosi:

Pokaż drugiej stronie,

że pomimo różnic interesów wiele was łączy.

Realizacja tej reguły, to stosowanie techniki odzwierciedlania. Nie należy jej utożsamiać z bezmyślnym naśladownictwem drugiej strony (np.: on się drapie po głowie, to i ja czynię podobnie) lecz szukaniem podobieństw na następujących poziomach: norm społe-czno-obyczajowych, języka, intonacji głosu, gestów.

Normy społeczno-obyczajowe. Wyobraźmy sobie sytuację, że delegacji negocjatorów do Iranu przewodniczy kobieta. Kultura te­go narodu inaczej postrzega rolę kobiet i uczynienie z niej osoby decyzyjnej odebrane by było zapewne jako złamanie dobrych oby­czajów. Zupełnie inaczej podobny podział kompetencji zostanie odebrany w sferze kultury europejskiej. Między innymi konfor­mizm wobec norm społecznych decyduje o wyglądzie instytucji, naszym ubiorze, itp.

Kilku przedstawicieli pracodawców mówiło nam, że jeżeli chcą zwiększyć prawdopodobieństwo pozytywnego kontaktu ze stroną pracobiorców to rozluźniają krawaty, zabierają ze sobą gatunki pa­pierosów nie odbiegające od przyzwyczajeń drugiej strony. Kilka lat temu jeden z polityków w audycji telewizyjnej mówił o konieczno­ści pomocy społecznej dla ludzi ubogich. Jednocześnie obok niego leżała paczka jednych z droższych gatunków papierosów. Po progra­mie odebrano szereg telefonów od widzów zbulwersowanych wizerunkiem polityka - zarzucano mu brak wiarygodności albowiem, w ich opinii, człowiek ów co innego głosił, a co innego czynił.

Niektórzy przedstawiciele firm prywatnych startujący w przetargach publicznych przesiadają się ze służbowych BMW w Polonezy, a jadąc na rozmowy do firm niepaństwowych dokonują odwrotnego zabiegu. Jesteśmy nie tylko niewolnikami swoich oczu, ale także i poglądów.

Kompetencje językowe. Z racji naszego przygotowania zawo­dowego rzadko kiedy udaje się nam porozumieć z lekarzami czy pra­wnikami w momencie, gdy zaczynają się posługiwać językiem fa­chowym. W sytuacji negocjacyjnej, gdy jedna ze stron używa języ­ka fachowego, a druga nie zna się na tej problematyce, to trudno bę­dzie dojść do pozytywnych ustaleń. Zdarza się, że celowo zostają przywołani eksperci, by zbić argument oponentów, a przy okazji na­dać sobie odrobinę prestiżu. Jeżeli przed podjęciem rozmów nie po­informujemy innych o udziale fachowców, to nasz zabieg może zo­stać odebrany jako próba manipulacji, co w konsekwencji może gro­zić zerwaniem rozmów. Zasada odzwierciedlania głosi:

Używaj słów zrozumiałych dla drugiej strony, używaj sformułowań konkretnych a nie ogólnych, nie używaj sformułowań ?może”, ?wydaje się”.

Tempo i siła głosu. Jedni mówią bardzo szybko, inni wolniej ce­dzą poszczególne słowa. Przy tych pierwszych przyśpieszamy tem­po mówienia, przy drugich zwalniamy. Nie chodzi przy tym o wier­ne naśladownictwo lecz dostosowanie intonacji w najważniejszych dla nas kwestiach, po to by skupić na nich uwagę partnera. Równie skutecznym może okazać się działanie odwrotne głośno vs. cicho. Jeden z handlowców podzielił się następującym doświadczeniem:

Nagle zrobiła się straszna wrzawa, a ja właśnie miałem zacząć mówić. Chciałem ich przekrzyczeć ale bez rezultatu. Zrezygnowany zacząłem mówić cicho i zauważyłem, że z każdą chwilą coraz więcej osób zaczyna mnie słuchać. Do dnia dzisiejszego nie wiem, co ode­grało ważniejszą rolę przy podpisaniu kontraktu - czy to ?co” mó­wiłem, czy też ?jak” to robiłem.

Tego typu pewności nie uzyskamy bez informacji słuchaczy, a to zdarzenie pokazuje, że nie ma Jedynie słusznych” sposobów postę­powania. Recept należy poszukiwać we własnym doświadczeniu i refleksji nad tym, co było skutecznym w danych uwarunkowaniach sytuacyjnych.

Łatwo jest powiedzieć komuś ?mów wolniej lub szybciej”. Nasze przyzwyczajenia czy też cechy osobnicze mogą uniemożliwiać rea­lizację pewnych czynności. W takich sytuacjach odzwierciedlamy daną cechę na innej płaszczyźnie np.: wolniej podajemy dokumenty, szybciej wstajemy od stołu, itp.

Szczególnie wtedy, gdy zabieramy głos jako któryś z rzędu, gdy mija kolejna godzina rozmów i zmęczenie daje się wszystkim we znaki, to skupiamy uwagę poprzez np.: mocniejszą intonację głosu pamiętając o zasadzie - im krócej, tym lepiej.

Mowa ciała. W latach pięćdziesiątych XX wieku rozwinęła się metodyka diagnozy stanów psychicznych w oparciu o ?mowę ciała” danej osoby. Stworzono listę gestów, mimiki twarzy, ruchów gałek ocznych, itd, służące diagnozie postawy pacjenta w danym momen­cie. Uważano, że odpowiednie modelowanie pracy ciała może stano­wić skuteczną terapię w przypadku niektórych chorób psychicznych. Doświadczenia psychiatryczne zaczęto przenosić - często bezkryty­cznie - na inne wymiary życia codziennego.

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized
Comments Off

CELE I ICH UŻYTECZNOŚĆ

Cel to odpowiedź na pytanie - co chcę osiągnąć? Zwykle, przy­stępując do negocjacji tworzymy listę priorytetów np.: osiągnięcie ceny na poziomie 25% zysku, podwyższenie płacy podstawowej o 15%, utrzymanie zatrudnienia na obecnym poziomie, utrzymaniu dostaw w skali 100 000 szt. rocznie. Istotnym jest, by cele formuło­wane pod postacią stanowisk były oparte na kalkulacji i przybierały precyzyjnie określone wielkości.

Inną kwestię stanowi użyteczność realizowanych przez nas celów - waga przykładanych korzyści. Bardziej nam może zależeć na np. utrzymaniu poziomu zatrudnienia niż wielkości podwyżek, jesteśmy bardziej skłonni zrezygnować z zysku w zamian za gwarancje dłu­gotrwałej współpracy.

Niejednokrotnie przed rozpoczęciem negocjacji stoimy przed py­taniem od czego zacząć? - czy przedstawiać, to na czym nam najbar­dziej zależy, czy też przeciwnie - zacząć od najmniej ważnych kwe­stii? To od czego zaczynamy zależy od przyjętej strategii.

Dojściu do porozumienia sprzyja rozpoczęcie rozmów od kwestii wzbudzających najmniej kontrowersji.

j Jednym z etapów negocjacji jest ustalanie reguł pod postacią porządku obrad. Następują negocjacje o negocjacjach czyli, m.in., wstępne uzgadnianie kolejności podejmowanych spraw. Przy zało­żeniu współpracy na początku rozmów poruszamy kwestie wzbu­dzające najmniej kontrowersji oraz takie, których użyteczność dla nas jest najmniejsza. Obie strony w negocjacjach poszukują satys­fakcji. Im wcześniej ją damy drugiej stronie, tym bardziej zwiększa­my prawdopodobieństwo realizacji naszych celów.

Niejednokrotnie jednak negocjacje nie są poprzedzane etapem określenia reguł. W takim przypadku rozmowy rozpoczynamy od zagadnień najbardziej ogólnych - generalnie sformułowanych po­trzeb i interesów, przestrzegamy obowiązujących norm dobrego wychowania, nie odmawiamy poczęstunku kawą lub herbatą itp. Wydają się to być drobne sprawy, ale na tym poziomie rozmów lu­dzie są najbardziej do siebie podobni. Powód rozpoczynania od ?ogółu” służy temu, by pokazać drugiej stronie, że jesteśmy do sie­bie zbliżeni w rozumieniu rzeczywistości, mamy nie różniące się upodobania, a ludziom podobnym do siebie łatwiej jest osiągnąć porozumienie.

Prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia wzrasta, gdy granice realizacji celów obu stron pokrywają się, tzn. moje minimum jest mniejsze niż maksimum drugiej strony. Jeżeli np. chcę sprzedać dany towar za min. 100 zł, to wzrasta prawdopodobieństwo realiza­cji celu, gdy druga strona gotowa jest zapłacić max 110 zł.

W sytuacji odmiennej - braku wspólnego obszaru, im dalej po­stawione są granice, tym maleje prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia. Jedna ze stron nie zrealizuje swojego celu, co nie jest tożsame z porażką. Zwykle negocjacje dotyczą kilku czynników, im jest ich więcej, tym wzrastają możliwości wystąpienia wspólnych obszarów realizacji celów. W przedsiębiorstwach jest nim chociażby chęć wzrostu rentowności firmy, a w sytuacjach negocjacji pomię­dzy firmami - utrzymanie wzajemnej wiarygodności.

Jednym z błędów negocjatorów jest adaptacja stanowisk. Ludzie biorący udział w rozmowach są zazwyczaj emocjonalnie zaangażo­wani w ich przebieg. W pewnym momencie zaczynają je traktować jako osobistą walkę na zasadzie ?kto kogo pokona” i obrona stano­wiska staje się ich punktem honoru. Rezygnacja ze stanowiska zo­staje odebrana jako osobista porażka.

W trakcie prowadzonych przez nas treningów proponujemy uczestnikom następujące zadanie - wspólne uzgodnienie przedsięw­zięcia natury gospodarczej, na które dobry wujek daje im jeden mi­lion dolarów. Zadanie wydaje się bajecznie łatwe np.: wystarczy po­wiedzieć, że zakładamy fabrykę gwoździ i już są pieniądze na stole. Doświadczenie zostało wykonane ok. 80 razy i tylko w 5% przypad­ków uczestnicy potrzebowali mniej niż 10% przeznaczonego czasu na podjęcie decyzji, w około 50% dochodzi do porozumienia w po­łowie przeznaczonego czasu na ćwiczenie, w 40% decyzja podejmo­wana jest w ostatnim momencie - tj. gdy do końca pozostało 10% czasu, a w 5% pieniądze przepadają - grupa nie dochodzi do poro­zumienia. Obrona wyznaczonego celu przekształca się w obronę sie­bie jako osoby i porozumienie staje się niemożliwe.

Oddziel siebie od przyjętego stanowiska.

Przykład ten ilustruje jeszcze jeden mechanizm - osoby nieracjo­nalnie angażują się w pierwotnie obrany sposób działania. M.H. Ba-zerman i M. A. Neale¹⁸ (1997) opisują doświadczenie z licytacją 20$. Licytacja ta różni się od tradycyjnej. Obowiązuje w niej reguła, że ten, kto znajdzie się na drugim miejscu pod względem zlicytowanej stawki, musi również zapłacić zalicytowaną sumę zwycięzcy. Naj­większa kwota uzyskana z licytacji wyniosła 407$. Dzieje się tak, m.in., dlatego, że mało kto zakłada na wstępie, że licytacja przekro­czy 20$. Jeżeli kilku graczy rozumuje podobnie, to dochodzi do pró­by przelicytowania i 20$ można sprzedać nawet i za milion. Podob­ne pułapki licytacji występują także w biznesie i wytrawny negocja­tor nie przystępuje do tego typu rozgrywek.

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized
Comments Off

SATYSFAKCJA W NEGOCJACJACH

Typowym stwierdzeniem nałogowych palaczy jest - ?Tyle sobie w życiu odmawiam, to przynajmniej sobie popalę”. Przykład ten ilu­struje jeden z mechanizmów psychologicznych, pozwalający lu­dziom znajdować sobie uzasadnienia dla sprzecznych postaw i za­chowań - redukcję dysonansu poznawczego. ?Dysonans poznawczy jest stanem napięcia” który występuje wtedy, gdy dana osoba posia­da jednocześnie dwa elementy poznawcze (idee, postawy, przekona­nia, opinie), które są psychologicznie niezgodne za sobą. Innymi sło­wy, dwa elementy poznawcze są w dysonansie, jeżeli wtedy, gdy rozpatruje się tylko te dwa elementy, z jednego z nich wynika prze­ciwieństwo drugiego. Ponieważ występowania dysonansu poznaw­czego jest przykre, ludzie są motywowani do redukowania go.”¹⁵

Wróćmy do przytoczonego stwierdzenia ?palacza” - z jednej strony jest on zazwyczaj świadom szkodliwości nałogu i napięcie z nim związane redukuje poprzez uzasadnianie przyjemnościami ży­cia. Taka postawa jest najzupełniej ?normalna” - z wyjątkiem maso­chistów - albowiem obrazuje odruch redukcji obawy związanej z samo-unicestwianiem się. Oczywiście rzucenie palenia byłoby działa­niem najbardziej racjonalnym, tylko jak to zrobić?!

Istotnym jest jeszcze jeden wątek teorii dysonansu¹⁶. Otóż czło­wiek bywa przedstawiany niekiedy, jawi się sam sobie, jako istota podejmująca racjonalne decyzje. Nie należy tego wykluczyć, ale znacznie częściej ludzie są istotami skłonnymi do racjonalizacji.

Człowiek nie jest motywowany do tego, by mieć rację w danej sprawie, ile do tego by mieć przekonanie, o posiadaniu takiej racji.

Niejednokrotnie uczestniczymy w całym procesie negocjacji - od fazy przygotowań do ostatecznych ustaleń - i bywa, że jej uczestnicy nie realizują wcześniej wytyczonych celów. Paradoksalnie jednak lek­ceważenie ważności stanowiska, którego nie udało im się zrealizować służy im do odzyskiwania szacunku dla samych siebie. Mówi się przy takich okazjach np.: ?No tak, zamówienie jest mniejsze niż zakładaliś­my, ale za to wykosiliśmy konkurencję!”. Negocjatorzy będą zwykle zniekształcać przebieg procesu rozmów redukując go o te elementy, które kolidują z ich wcześniejszymi wyobrażeniami o samych sobie.

Przystępując do rozmów zakładamy zwykle poziom zadowalają­cych nas ustaleń, np.: za sukces uznajemy sprzedaż samochodu za cenę 20000 zł w terminie jednego miesiąca. Realizacja zadania na

” ?Uczucie przykrego napięcia spowodowane informacją, która jest sprzeczna z naszym wyobrażeniem siebie jako osoby rozsądnej i sensownej, nazywa się dyso­nansem poznawczym. (…) Redukcja dysonansu dokonuje się w oparciu o trzy podsta­wowe sposoby: a) zmianę naszego zachowania - tak, aby było ono zgodne z dysonan­sowym elementem poznawczym, b) przez uzasadnienie naszego zachowania - zmie­niając jeden z elementów poznawczych tak, aby był on mniej sprzeczny (a zatem bar­dziej zgodny) z zachowaniem, c) przez uzasadnienie naszego zachowania - dodając nowe elementy poznawcze, które są zgodnie z zachowaniem i je wspierają”.

Na przełomie lat osiemdziesiątych prowadziliśmy firmę zajmującą się produkcją i sprzedażą konfekcji damskiej. Ceny naszych wyrobów były stosunkowo wysokie - przeciętna cena kostiumu kąpielowego wynosiła 3 000 zł, a przeciętne miesięczne wynagrodzenie ok. 6 600 zł. Jeżeli jednak klient zaczynał się targować, to z reguły kupował towar za mniejszą cenę. Pewnego dnia pojawiła się klientka i po serii stan­dardowych pytań dotyczących jakości wyrobu, zapytała - ?ile płacę?”. Pada odpowiedź ?4 000 zł”. ?Dziękuję. Proszę zapakować.” Zapłaci­ła, a my po chwili refleksji, zaczęliśmy być źli na siebie - ?Dlaczego nie powiedzieliśmy 5 000. zł. Przecież mogła kupić za więcej!”.

Ten przykład ilustruje uniwersalny mechanizm uzyskiwania sa­tysfakcji w negocjacjach - jest ona nam dana, gdy osiągamy swoje cele po choćby krótkiej ?walce”, wymianie argumentów i wzajem­nych ustępstw.

Jedno z największych rozczarowań w procesie negocjacji wynika z faktu, gdy druga strona zawsze mówi TAK.

Osoby redukujące dysonans potrzebują ku temu jakiejś przesłan­ki - w tym przypadku jest nią uruchomienie procedury targowania. Jeżeli ?coś” można uzyskać bez wysiłku, to traci ono swoją atrakcyj­ność. W jednym z eksperymentów zaproponowano studentom ucze­stnictwo w kursie umiejętności studiowania, który obiecywał więcej niż to było w rzeczywistości. Uczestnicy ?bezużytecznego” kursu znacznie wyżej oceniali swoje dokonania niż osoby w kursie nie uczestniczące¹⁷. Jeżeli uzyskanie celu związane jest z pewnymi trudnościami - w negocjacjach jest nimi targowanie się - to jego atrak­cyjność wzrasta.

W jednym z przedsiębiorstw obserwowaliśmy proces negocjacji płacowych. Jedna ze stron konfliktu stale urażała godność drugiej stro­ny pomimo, iż zaakceptowanie stanowisk nie naruszało jej interesów. Nie doszło do ustaleń i przez ponad dwa tygodnie trwał strajk praco­wniczy. Wprowadzenie mediatora doprowadziło do porozumienia, które mogło zostać podpisane znacznie wcześniej przy minimalnych kosztach obu stron. Kolejny zatem wymiar osiągania satysfakcji w ne­gocjacjach dotyczy stosunków interpersonalnych pomiędzy stronami.

Jeżeli prowadząc negocjacje nie damy drugiej stronie satysfakcji chociaż na jednym z trzech poziomów - celów, ustępstw, kontaktów interpersonalnych, to znacznie trudniej będzie wrócić do rozmów. Kolejna zasada negocjacji to ?nie pal za sobą mostów”. Powtórny kontakt jest wtedy możliwy, gdy występuje chociażby ?cień” intere­su do zrealizowania - i druga strona przystąpi do niego z pamięcią wcześniej odniesionej satysfakcji.

Published by: admin on July 1st, 2008 | Filed under Uncategorized
Comments Off

Categories

• Uncategorized



Archives

• July 2008



Meta

• Log in
• RSS
• Comments RSS